コロナ時代の社会で活躍するために！サイボウズ社執行役員の林忠正・経営支援本部長が本学で特別授業を行いました!（6/9、6/23）

　サイボウズ社は、チームの情報共有サービス「グループウエア」の開発や販売、運用支援をメインに展開するＩＴ企業として知られ、本学も同社製グループウエアを採用しています。1997年８月に松山市で社員３人で創業、創業約２３年を経て従業員数は派遣社員を含めて９００人超に達しました。2000年８月に東証マザーズに上場、2006年７月には東証一部に上場変更しています。2019年12月期の連結売上高は１３４億円で、４期連続増収増益を達成しました。

　同社はまた、「働き方改革の先進企業」としても有名です。「１００人いれば１００通りの働き方があってよい」を人事制度のモットーに、そのユニークな取り組みがテレビや新聞、雑誌などのメディアで取り上げられることも、しばしばです。最近では緊急事態宣言発令中の2020年5月18日、東京都がライブ配信する公式Ｙｏｕｔｕｂｅチャンネルで、青野慶久サイボウズ社長と小池百合子都知事の「コロナ時代の働き方」についてのゲスト対談が実現しました。

　林氏は「人事制度を社員一律に適用するというのではなくて、社員一人ひとりが個性も違うから、社員のやって欲しい、変えて欲しいという希望やわがままをどんどん聞いて、可能な限り実現していく中で、100人100通りを目指す制度になっていった」と話しています。

　翻って、６月９日（火）の第一回授業は「考えようこれからのワークスタイル」をテーマに行われました。働き方改革の推進といえば、コロナ禍以前も、この２～３年、当時の安倍晋三内閣の重要政策の一つとして強調されてきましたが、残念ながら、この流れが大きく進展することはありませんでした。コロナ禍以前の働き方改革は、日本の人口減少と高齢化、先進国の中でも低い労働生産性の改善が狙いだったものの、当時の働き方改革には足りないものがあったと振り返ります。
　林氏は働き方改革には以下のような条件が必要と指摘します。即ち「働き方改革には、制度とツール、企業にそれらを受け入れて活用する風土の３つの要素が重要で、３つ揃うのは難しい。マネージャーとか経営者とかが覚悟を込めて行動までしないと実現しない」です。コロナ禍以前は普通の企業にそこまでの覚悟がなかったといえます。

　ところが、2020年世界を瞬く間に席巻したコロナ禍で様相は一変、働き方改革が一気に広がりました。政府がパンデミック対策として「３密（密接、密集、密閉）の回避」を打ち出したことを受け、テレワークや在宅勤務が「重要とかでなく、やらざるを得ない事態」となり半強制的に広がりました。

　経営支援本部長の林氏は、情報共有という視点でコロナ禍の影響を深く掘り下げ、「コロナ禍で半ば強制的に経験させられたテレワークや在宅勤務が、情報共有の在り方を大きく変えた」と指摘します。同社はグループウエア製品に象徴される情報共有を生業（なりわい）とする会社ですが、林氏は「情報共有の形」を時間と場所を軸に①時間と場所、どちらも同じ②時間は同じ、場所は別③場所は同じ、時間は別④時間と場所、どちらも別－の４領域に分けた上で、コロナ禍に伴うテレワークや在宅勤務が普及した結果、情報共有の形は「時間も場所も同じという①から大きく変わって、時間は同じだけども場所は別でもいいという②へと一気に変わった」と分析した。
　即ち、コロナ禍を契機とした今回の働き方改革は「重要とかそうでないかではなく、やらざるを得ない状況」として広まり、いざやってみると「直接会わなくてもいいのでは？むしろその方が効率が良いのでは？ということに皆が気付いた」と結論付けました。併せて、その裏返しとして「（①の）人に直接会ったり、いつも同じ場所で一緒に仕事をする価値が、格段に高まった」と指摘しています。

　コロナ禍の影響は単に我々の働き方を変えただけではありません。林氏は「企業・組織と個人の関係性にも影響しそうだ」と分析します。つまり、社員の働き方について「管理・監視する方向から、場所や時間について個人を信頼して自由に任せる企業が増えてくる」と同時に、「そういう『あるべき姿』に進化できた企業・組織というのは、多くの人から支持されて、事業面に限らず、人材面でも組織面でも、これまで以上に強くなる」と推論しました。

　具体的には、コロナ禍終息後の企業・組織の働き方について、想定される①従来型に戻る②強制＆監視型に変化する③新しい形に進化する－の３パターンのうち、最も理想的なのが新しい形への進化だと強調します。というのも、従来型に戻るというのは「情報共有の形の変化についていくのを諦めることに外ならず、論外」だし、また組織が強制＆監視型に変化するのも「デメリットの克服の仕方が怖くて、そこで働く人は幸せか？」と疑問に思わざるを得ないからです。

　ここでいう「あるべき姿」に進化した企業・組織とは、別言すると、新しい形に進化した企業・組織です。「短い時間でストレスの少ない環境下で成果を出せる企業・組織」であり、そういう社員が多ければ多いほど、働き手の満足度は上がり、自然と業績も上がるというわけです。「時間と場所を同期させなくても仕事が可能というメリットを活かしながら、みんなが無意識に発信している情報の受け取りとか、働き方についての評価の仕方とか、といったデメリットを知恵を絞り、覚悟を決めて克服していく」。こうしてコロナ禍終息後の時代の変化に対応できた企業・組織だけが、これまで以上に強くなると期待されると語りました。

　それとともに、林氏は企業・組織の進化に応じて個人も変化することが求められると強調しました。企業・組織が社員一人ひとりを信頼して働く場所や時間から解放してくれる以上は、個人もそこに甘えず成果を返すことが重要というわけです。欧米並みに「時間」より「成果」で個人の能力が評価される時代が、到来しつつあるといいます。
　このため、進化した企業・組織ではなおさら、個人は自立して自己の役割・価値を意識した行動が必要とされます。裏返せば、自己の役割・価値を意識する限り、「役職とか立場で自分の行動を制限する必要はない」とも言えるわけで、林氏はコロナ禍終息後の新たな働き方について、「今まで以上に、個人がやりたいように自由に能力を発揮しやすい時代が来る」と展望しました。

　サイボウズ社執行役員の林氏による特別授業は２週間後、６月２３日（火）の第二回へと続きます。この日は「変化に対応するための企業分析」について取り上げました。コロナ禍が個人の働き方はもとより、個人と企業の関係にまで変容を迫ると説いた第一回講義を受け、林氏はコロナ禍時代の企業分析の手法について、「アフターコロナの変化に個人が対応するには、どんな企業を選ぶかも大事。これから皆さんが就職するにあたって、企業を見る目を養う分析軸について話したい」とＺＯＯＭ画面を通して学生たちに語り掛けました。

　といっても、林氏が提示したのは、一般的な企業分析の手法ではありません。一般的な企業分析は、サービス内容や提供形態、企業規模（売上高、従業員数）、経営状況（利益、資本金、借入金）などの客観的分析軸をベースに行いますが、林氏が提示したのは、志望する企業に就職することで得られる①お金・資産はどのくらい手に入るか②どんなスキルや経験が手に入るか③どんなネットワークとつながれるか−という、思いもよらぬものでした。林氏は「当初、コロナ禍が起こる前は、一般的な企業分析の授業を３回にわたって講義するつもりだった」と述懐し、コロナ禍をきっかけにこれを止めたと明かします。

　では、なぜ止めてしまったのでしょう？林氏は「皆さんが社会人になって何十年も働くうちに働いている企業も変わるし、皆さんも自身も変わる。現時点の情報に基づいて企業分析をし、自分にとっての良し悪しを判断することももちろん大事です。ただこの状況下では、あえてそこにこだわるのではなく、より変化に対応していくために必要な考え方を伝えようと思い、3つの分析軸を提示した」と語りました。

　いささか余談かもしれませんが、「企業は変わる」として林氏が例示した「世界の大企業時価総額ランキングベスト３０」のデータは衝撃的でした。それによると、振り返れば３０年前の平成元年。世界の時価総額ランキングは、①ＮＴＴ②日本興業銀行③住友銀行－がベストスリーで、上位３０社のうち実に２１社が日本企業でした。しかし３０年経った平成３０年。ベストスリーは①アップル②アマゾン・ドット・コム③アルファベット（米グーグルの持ち株会社）－と総入れ替えになり、日本企業は３０位以内に一社もありません。せいぜい４３位でようやくトヨタ自動車が顔をのぞかせる程度です。
　しかも、平成元年に日本企業のトップに立ったトヨタ自動車にしても、その時価総額はようやく３０年前に世界トップにいたＮＴＴとほぼ同水準。平成３０年世界首位のアップルの時価総額は平成元年世界首位のＮＴＴの実に６倍に達し、日本企業は３０年間で世界水準から大きく水をあけられてしまいました。

　また「皆さん自身も変わる」という指摘についても、林氏は自らの経験した転職も含めて例を挙げ、「働くことで、いろんな経験とか知識が得られ、自分の知識や視野の選択肢がどんどん広がります」と説明しました。この結果、自分が向いている他の職業に気付いたり、やりたいことが変わったりして自分自身が望んで転職することも多いと語り、「学生時代の経験や知識でこれがやりたいとか、これがいいとか思って職業を決めたとしても、多くの人が何となく選択肢を変えたり、必ずしも社会人として働いている間じゅう、続くとは限らない」と述べました。